RIFORMA DELLA PA

Lean Thinking : Il “pensiero snello” nella Pubblica Amministrazione. Che cos’è? E’ possibile?

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Nella Pubblica Amministrazione si stanno facendo pressanti due necessità, la prima è il recupero di risorse, dovuta alla necessità di contenere i costi a fronte di esigenze di qualità e livello di servizi crescenti, la seconda è la crescente istanza di semplificazione e de-burocratizzazione che ispira anche i più recenti provvedimenti legislativi.

La più recente riforma della pubblica amministrazione è stata concepita – secondo le stesse parole dei suoi autori – “non come una riforma di settore ma come un progetto di cambiamento del Paese”.

Per questo, un primo filone di interventi riguarda il rapporto tra cittadini e la pubblica amministrazione, il secondo punta a rendere maggiormente competitivo il Paese stabilendo tempi precisi e regole certe per le autorizzazioni che le pubbliche amministrazioni devono rilasciare a chi vuole investire, il terzo attiene alla riorganizzazione dello Stato e, in particolare, ai lavoratori pubblici.

Le prospettive di efficienza della pubblica amministrazione italiana dovrebbero poter attingere alle moderne teorie organizzative, soprattutto a quelle ormai consolidate nei decenni: fra queste vanno segnalati i metodi organizzativi adottati trent’anni fa dall’impresa automobilistica Toyota ed in seguito teorizzati da James P. Womack e  Daniel, T. Jones col nome suggestivo di “Lean Thinking” –  ossia pensiero snello –  oppure anche “Lean Organization”

Il Lean management (vedi qui i suoi 5 principi), consiste, in un programma per la riorganizzazione dei processi aziendali che può migliorare l’efficienza del lavoro, anche nella Pubblica Amministrazione. Più che un metodo o una teoria, la Lean Organization è una filosofia di gestione aziendale: il senso di tale filosofia è che anche con poche risorse finanziarie, grazie alla potenza della creatività moltiplicata per tutte le persone che popolano un contesto organizzativo, si possono conseguire risultati tangibili e misurabili della produttività e della qualità dei servizi.

I principi della Lean Organization, dell’organizzazione snella, possono rivelarsi utili ad agevolare i cambiamenti attesi, innescando processi di miglioramento dell’efficienza che vedano più coinvolte e partecipi le persone.

I principi fondamentali cui si ispira il “Toyota Production System”  –  con adeguati aggiustamenti –  possono  rivelarsi utili come acceleratori del cambiamento,  innescando un ciclo virtuoso,  funzionale alla crescita del Paese.

Centralità dell’utente e delle sue aspettative, efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa, sviluppo e coinvolgimento dei dipendenti pubblici, sono le chiavi di volta di un’amministrazione pubblica moderna, idonea a supportare la competitività del sistema. Questi principi – applicati in grandi Aziende industriali e di servizi – sono già stati sperimentati con successo in Aziende sanitarie, in diverse   Camere di Commercio, in alcuni Comuni del Nord Italia.

1.Il “Cliente al Centro” la soddisfazione del cittadino come obiettivo

Michael Ballé e Freddy Ballè, guru del Lean aziendale scrivono ne “The Lean manager”:  “Guadagniamo quando i prodotti sono giusti al primo colpo. Ogni volta che un prodotto è difettoso stiamo dicendo al nostro cliente “vai a comprare altrove!”…Il cliente viene prima della descrizione dei processi, dei mansionari, dell’implementazione dei modelli. Per cliente si intende non solo il cliente finale ma il cliente seguente nel processo. Ogni step del processo deve misurare i propri tempi e i relativi difetti e discuterne con gli addetti dello step successivo per capire cosa gli occorre per lavorare in maniera corretta.”

Il concetto di cliente e la sua soddisfazione sono sempre chiari per una organizzazione privata. Nel settore pubblico, però, il “cliente” non è sempre un soggetto univoco, i suoi “bisogni” variano da segmento a segmento della PA e il “valore” che viene erogato al cittadino rischia di essere poco visibile e ancora meno percepito  (pensiamo al caso di un processo sanzionatorio).  Eppure le differenze non sono così importanti come sembrano.  Basta sostituire alla parola cliente la parola cittadino e porsi due semplici domande: cosa richiede il Cittadino alla PA ? Perché per la PA  è importante soddisfare il cittadino?

Leggere i processi e le procedure dal punto di vista del cittadino è il primo passo che la metodologia Lean propone per migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi non dedicando tempi e risorse (umane e materiali) ad attività che non forniscono alcun valore aggiunto in termini di attese e bisogni da soddisfare.

Come fare lo suggerisce il secondo grande principio della Lean theory.

2. Il miglioramento della competitività

Se  è importante capire il valore  – dal  punto di vista del cliente   – generato dall’opera  che la PA  realizza è altrettanto fondamentale aggredire le cause di inefficienza  che si annidano nei processi e nelle procedure, e costituiscono un freno alla competitività della macchina amministrativa.

Il metodo Lean è basato sull’analisi dei problemi concreti, sulla misurazione delle performance e sull’implementazione delle soluzioni più adeguate per ridurre il gap tra obiettivo e performance reale, aggredendo tutte le cause di inefficienza che si vedono “sul campo” : gli sprechi, la rigidità e la variabilità del servizio amministrativo.

Applicare i meccanismi della “produzione  snella” alla PA  porta a concentrare le energie e le risorse disponibili su attività “a valore aggiunto” che il  cittadino percepisce come  utili e necessarie per la sua vita, riducendo la rigidità delle procedure , aumentando – nel rispetto della cornice normativa vigente –  la flessibilità di azione e la relativa efficacia, standardizzando i  tempi di consegna e di completamento del servizio.

Non significa  necessariamente “tagliare” il  personale;  ridurre il  tempo  e le risorse impegnate su  attività  che sono puro spreco o che, pur  non essendo eliminabili, non sono percepite dal cliente come “valore aggiunto” (ad esempio: rilavorazioni dovute ad errori,

Il metodo Lean è basato sull’analisi dei problemi concreti, sulla misurazione delle performance e sull’implementazione delle soluzioni più adeguate per ridurre il gap tra obiettivo e performance reale, aggredendo tutte le cause di inefficienza che si vedono “sul campo” : gli sprechi, la rigidità e la variabilità del servizio amministrativo.

Applicare i meccanismi della “produzione  snella” alla PA  porta a concentrare le energie e le risorse disponibili su attività “a valore aggiunto” che il  cittadino percepisce come  utili e necessarie per la sua vita, riducendo la rigidità delle procedure , aumentando – nel rispetto della cornice normativa vigente –  la flessibilità di azione e la relativa efficacia, standardizzando i  tempi di consegna e di completamento del servizio.

Non significa  necessariamente “tagliare” il  personale;  ridurre il  tempo  e le risorse impegnate su  attività  che sono puro spreco o che, pur  non essendo eliminabili, non sono percepite dal cliente come “valore aggiunto” (ad esempio: rilavorazioni dovute ad errori, solleciti dovuti ad attese troppo lunghe)  vuol dire  liberare tempo e risorse da investire in nuovi progetti e iniziative  prioritarie  per la comunità.

Svincolarsi dall’ approccio squisitamente normativo, legato all’esecuzione del  compito  ed abbracciare una mentalità aperta al miglioramento senza “limiti” esige però l’attivazione di un terzo pilastro parimenti importante:  il coinvolgimento e la partecipazione  del personale,  dai dirigenti, ai funzionari e ad ogni singolo addetto.

3. Il coinvolgimento e lo sviluppo delle persone

Il contributo delle persone è il terzo concetto chiave che contraddistingue il Lean Thinking. Sempre  Michael Ballé e Freddy Ballè propongono come riflessione questo dialogo immaginario :

Amministratore Delegato: “Di quante persone sei responsabile? Responsabile della fabbrica: 452.  AD: “Stai utilizzando 452 cervelli oppure 10 cervelli (il management) e 442 paia di mani? Attualmente stai direzionando la risoluzione del flusso dei problemi su pochi tecnici. Tale modello non è sostenibile. Ognuno, ogni giorno deve risolvere i problemi. Ed il tuo management dovrebbe lavorare solo sui problemi davvero difficili.

In definitiva devi organizzare il problem solving a livello della linea di business”

Saper fare bene le cose, è possibile solo partendo dalla capacità di gestire le persone, valorizzando il loro contributo alla soluzione dei problemi. Lo sviluppo e il sostegno della competitività, con l’ottenimento di risultati significativi e duraturi, è possibile solamente con il continuo e costante allineamento del management e di tutte le persone che lavorano nella PA  verso il comune obiettivo del miglioramento dei servizi .

Il principio del Lean way è che “le idee di 10 persone sono migliori di quelle di una persona sola”, tutti quelli che conoscono realmente il processo e i suoi problemi, quindi, possono essere in grado di elaborare soluzioni, che risultano tanto più efficaci  quanto motivati e coinvolti solo le chiamate a sperimentarle

In sintesi e per concludere: adottare un approccio mirato alla soluzione dei problemi,  partendo dall’esperienza concreta, da dove le insoddisfazioni e i disagi si generano, semplificare i processi eliminando ciò che è spreco e non ha valore per il cittadino, far emergere non solo le competenze ma il “buon senso” e la capacità di problem solving di ogni singola risorsa possono risultare singoli elementi di un nuovo modello operativo  costruito sulle  esigenze  della comunità   e orientato alla qualità e all’eccellenza dei servizi.

Non esiste alcuna preclusione di principio all’applicazione della metodologia “lean thinking” alle nostre pubbliche amministrazioni. E’ questione di reale volontà e di impegno serio e costante. E’ giusto sottolineare come alcune realtà pubbliche più avanzate e meglio attrezzate culturalmente iniziano a sperimentare questi metodi: fra tutte segnaliamo le esperienze in alcuni reparti di medicina interna di aziende ospedaliere pubbliche italiane – vedi qui una rassegna di tali esperienze.

Per approfondire:

Lean Thinking : James P. Womack, Daniel, T. Jones – Somon & Schuster (1996)

Leader con rispetto. Un Romanzo di Pratica Lean:  Michael BalléFreddy Ballé –Istituto di Lean management (2016)

“Antologia del miglioramento rapido nella Pubblica Amministrazione e nella Sanità italiana -40 storie di lean organization”,   Giuseppe Negro. Maggioli Editore (2016)

“L’organizzazione snella nella Pubblica Amministrazione, come realizzare la “lean organization” negli Enti Pubblici” Giuseppe Negro, Franco Angeli Editore  (2005)

“Lean Thinking in Sanità: Da scelta strategica a modello operativo” :  Di Luca Burroni, Caterina Bianciardi, Jacopo Guercini, Letizia Bracci  Esculapio editore (2014)

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