RIFORMA DELLA PA

Riforma della PA: Investire sulla formazione

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Il problema della riforma dell’amministrazione – scriveva nel 1944 Carlo Petrocchi – è tra quelli che più hanno fatto “gemere i torchi” delle tipografie. E che oggi, si potrebbe dire parafrasando quell’affermazione, ingolfa massicciamente gli spazi dei social, oltre ad essere uno dei pilastri della retorica politica nel nostro Paese. Non a caso il progetto di ammodernamento della pubblica amministrazione era stato battezzato alcuni anni fa da Matteo Renzi come “la madre di tutte le riforme”. Nonostante l’affollamento degli interventi e delle proposte e, soprattutto, a dispetto dei poco confortanti esiti dei tentativi fatti con le leggi varate nei dieci anni scorsi, il tema esige una serissima attenzione. Su di esso, quindi, varrà la pena di tornare.

Qui proverò a focalizzarne un singolo aspetto che ha, tuttavia, un ruolo centrale per le prospettive di (ipotetico) cambiamento della qualità del sistema pubblico italiano: la formazione del personale e, in particolare, dei dirigenti pubblici. In merito non sarà superfluo rammentare come il nesso riforma/impiegati sia stato sempre presente nei progetti e nelle leggi di riassetto dell’amministrazione. Ne faceva esplicito cenno la commissione Forti alla Costituente, ancor più stringente era il raccordo previsto nella legge delega del 1954 la quale – non a caso – ebbe nel 1957 uno dei suoi prodotti principali con il testo unico delle leggi sugli impiegati civili dello Stato. Di lì nacque la Scuola superiore della pubblica amministrazione (oggi Scuola nazionale dell’amministrazione), che – con alterne fortune – ha avuto ed ha il compito di selezionare e formare dirigenti e funzionari dello Stato. Di seguito non vi è stato governo che non abbia indicato nella preparazione del personale pubblico un presupposto del miglioramento delle prestazioni dell’amministrazione. Le riforme dagli anni ’90 sono state segnate da un percorso normativo particolarmente tortuoso che ha avuto come fulcro la privatizzazione dei dirigenti, prima dei quadri intermedi (dirigenti di “seconda fascia”), quindi dei funzionari di vertice (dirigenti di “prima fascia”). Un errore storico che, invece di produrre il miglioramento della qualità complessiva del corpo professionale pubblico, ha contribuito a deprimerlo e ne ha accentuato i fenomeni di dipendenza/assoggettamento al ceto politico.

La formazione degli impiegati pubblici in Italia è vittima di un paradosso. Si sostiene (ceto politico in testa) che le riforme amministrative non potranno trovare realizzazione senza elevare la qualità del personale. Eppure, a dispetto di tutto ciò, la formazione stenta a essere presa sul serio: a causa del disinteresse dei governi, della scarsa attenzione da parte dei sindacati e della diffidenza dei vertici burocratici che non credono nella bontà delle attività formative e sono piuttosto preoccupati di veder sguarniti, anche per pochi giorni, gli uffici. E così tra disinteresse, diffidenze e negligenze la formazione resta la Cenerentola dell’amministrazione.

Uno degli elementi di maggiore freno al cambiamento dell’amministrazione è stato il mancato “cambio di marcia” dei pubblici dipendenti. Mancato cambio di marcia del quale, peraltro, i dipendenti stessi non sono i principali responsabili. Quanto, piuttosto spesso, le prime vittime. A causa di due fenomeni: dislocazione del personale poco attenta a competenze e vocazioni dei singoli; formazione non orientata abbastanza alle esigenze di miglioramento delle prestazioni delle amministrazioni. Sulla prima pesano antiche inadeguatezza della dirigenza pubblica e infrangibili resistenze di natura sindacale. Sulla seconda scontiamo una non risolta carenza di chiare strategie in grado di contribuire al miglioramento qualitativo delle competenze dei dipendenti pubblici. E, ancor più, in grado di innescare il cambiamento di mentalità e atteggiamento del personale pubblico. Per imprimere cambiamento effettivo, una reale riforma deve far leva su una migliore qualità professionale e su una diversa attrezzatura di saperi dei pubblici dipendenti.

La “sciarada amministrativa” [ri/forma/zione] tiene insieme, come nel notissimo gioco enigmistico, tre passaggi logicamente consecutivi e strettamente connessi sul piano pratico. La “riforma” (quando si parla dell’amministrazione) è un termine che ha assunto carattere mitologico e, insieme, millenaristico: non esce dai confini fiabeschi e, nel contempo, è oggetto di attese spasmodiche che sconfinano nell’utopia più immaginifica.

Per imprimere cambiamento effettivo, una reale riforma deve far leva su una migliore qualità professionale e su una diversa attrezzatura di saperi dei pubblici dipendenti. Soltanto così la “riforma” potrà prendere realmente “forma”. Azione è il terzo pezzo della sciarada e rinvia a due aspetti connessi: il miglioramento qualitativo dell’azione pubblica dovrebbe trovare sponda necessaria in un’attività di formazione ben mirata. Sotto questo profilo, uno degli elementi cardine di una buona formazione è il suo orientamento all’azione di cambiamento (come presupposto intrinseco) e il suo svilupparsi in modo operativo (nelle sue modalità concrete). In soldoni: spingere al cambiamento, nei contenuti, e superare – una volta per tutte – le logiche della formazione “passiva” di ascolto di logorroiche esposizioni di dottrine o di estenuanti esegesi normative.

“Formare per riformare” – benché sia divenuto uno slogan abusato – non ha perso il suo carattere di orizzonte necessario del (possibile) cambiamento del sistema pubblico. Tale obiettivo contiene in sé un elemento di criticità/complessità che non ha trovato soluzioni adeguate. Provare a innescare processi di cambiamento mediante la formazione produce inevitabili tensioni, che possono essere utilmente assorbite e spingere le persone ad accettare la sfida di muoversi nel terreno della sperimentazione e dell’innovazione. Frequentemente, però, la tensione si trasforma in condizioni di stress per coloro che si trovano di fronte il muro (normalmente di gomma) della resistenza al cambiamento.

Più che su immaginifiche palingenesi normative la formazione deve puntare – molto più di quanto non si sia fatto tradizionalmente – a produrre un deciso cambio di mentalità. Lavorare per ampliare saperi e competenze è meritorio. Lo è altresì produrre affinamento di abilità e capacità. Ma l’aspetto decisivo è indurre (nel tempo: breve/medio/lungo, a seconda degli argomenti e del carattere delle persone) modifiche nella mentalità e negli atteggiamenti dei pubblici dipendenti.

L'Italia Che Verrà

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